مبادئ عمل راي داليو

فيديو شرح “مبادئ” راي داليو

• ● المؤسسة مثل الآلة، وتتكون بشكل أساسي من مجموعتين من المكونات: الثقافة والناس
  • أ. المؤسسات الممتازة لديها أشخاص ممتازون وثقافة ممتازة.
  • ب. يتمتع الأشخاص الممتازون بشخصية نبيلة وقدرة متميزة.
  • ج. الثقافة الممتازة لا تخفي المشاكل والاختلافات، بل تحلها علانية وبشكل صحيح، وتحب إطلاق العنان للخيال وترغب في خلق سوابق.
• ● الحب القاسي يساعد على تحقيق أداء عمل ممتاز وإقامة علاقات شخصية جيدة
  • أ. من أجل تحقيق قضية عظيمة، يجب عليك التمسك بموقفك وعدم الاستسلام للأشياء التي لا ينبغي المساومة عليها.
• ● الجدارة القائمة على المصداقية المرجحة هي أفضل نموذج لتحقيق اتخاذ قرارات فعالة
• ● ادمج الشغف والعمل في واحد، واعمل بجد مع الأشخاص ذوي التفكير المماثل
• ● خلق ثقافة جيدة …
  • 1 ثق في البحث عن الحقيقة والشفافية القصوى
    • 1.1 لا تخف من فهم الحقائق
    • 1.2 كن مستقيماً، واطلب من الآخرين أن يظلوا مستقيمين
      • أ. إذا كنت لا تريد التحدث عن الآخرين وجهاً لوجه، فلا تتحدث خلف ظهورهم. إذا كنت تريد انتقاد الآخرين، فأشر إليهم وجهاً لوجه.
      • ب. لا تدع الولاء للأفراد يعيق السعي وراء الحقيقة ومصالح المؤسسة بأكملها.
    • 1.3 خلق جو حيث يحق للجميع فهم الأشياء المعقولة، ولا يمكنهم التزام الصمت أثناء المعارضة
      • أ. عبر عن ذلك، وكن مسؤولاً عن آرائك، وإلا غادر.
      • ب. تذكر أن تكون منفتحًا وصادقًا تمامًا.
      • ج. لا تثق في الأشخاص غير الشرفاء.
    • 1.4 حافظ على الشفافية القصوى
      • أ. تحقيق العدالة من خلال الشفافية.
      • ب. شارك أصعب الأشياء للمشاركة.
      • ج. قلل الاستثناءات للشفافية القصوى إلى الحد الأدنى.
      • د. تأكد من أن الموظفين الذين يحصلون على المعلومات بسبب الشفافية القصوى يدركون أنهم مسؤولون عن إدارة المعلومات بشكل صحيح وإجراء مقايضات حكيمة.
      • هـ. اشرح لأولئك الذين يجيدون إدارة المعلومات، وبالنسبة لأولئك الذين لا يجيدون إدارة المعلومات، إما أن تكون غير شفاف أو تزيلهم من فريق الشركة.
      • و. لا تقدم معلومات حساسة لأعداء الشركة.
    • 1.5 العلاقات الهادفة والعمل الهادف يعززان بعضهما البعض، خاصة في بيئة البحث عن الحقيقة والشفافية القصوى
  • 2 قم بعمل هادف، وطور علاقات هادفة
    • 2.1 كن مخلصًا للمهمة المشتركة، وليس لأولئك الذين هم فاترون تجاهها
    • 2.2 كن واضحًا بشأن التفاعلات المتبادلة
      • أ. تأكد من أن الموظفين أكثر مراعاة للآخرين ويطلبون أقل من الآخرين.
      • ب. تأكد من أن الجميع يفهم الفرق بين العدالة والكرم.
      • ج. اعرف أين الحدود، وقف على الجانب الآخر من العدالة.
      • د. المكافأة تتناسب مع العمل.
    • 2.3 أدرك أن الحجم الكبير للمؤسسة يشكل تهديدًا لإقامة علاقات هادفة
    • 2.4 تذكر أن الكثير من الناس يتظاهرون فقط بالعمل من أجلك، لكنهم في الواقع يسعون لتحقيق مكاسب شخصية
    • 2.5 نعتز بالموظفين الصادقين والأكفاء والمتسقين
  • 3 خلق ثقافة تسمح بالأخطاء، لكنها لا تتسامح مع تجاهل الدروس وتكرار الأخطاء
    • 3.1 أدرك أن الأخطاء جزء طبيعي من تطور الأشياء
      • أ. حول الفشل إلى شيء جيد.
      • ب. لا تنزعج من أخطائك أو أخطاء الآخرين، نعتز بها!
    • 3.2 لا تفكر في النجاح أو الفشل المؤقت، ركز على تحقيق الأهداف
      • أ. لا تفكر في “اللوم” أو “المدح”، بل ركز على “الدقة” أو “عدم الدقة”.
    • 3.3 راقب أنماط الخطأ وحدد ما إذا كانت ناجمة عن أوجه القصور
    • 3.4 تذكر أن تفكر بعد تجربة الألم
      • أ. كن قادرًا على التفكير، وتأكد من أن موظفيك يمكنهم فعل الشيء نفسه.
      • ب. اعلم أنه لا يمكن لأحد أن ينظر إلى نفسه بموضوعية.
      • ج. علم وعزز مبدأ “التعلم من الأخطاء”.
    • 3.5 اعرف الأخطاء المقبولة والأخطاء التي لا تطاق، ولا تدع موظفيك يرتكبون أخطاء غير مقبولة
    • 4 اطلب الإجماع وتمسك به
      • 4.1 أدرك أن الصراع ضروري لإقامة علاقات جيدة، لأن الناس يستخدمون الصراع لاختبار ما إذا كانت مبادئهم متسقة وما إذا كان بإمكانهم حل خلافاتهم
        • أ. لا تدخر الوقت والطاقة للسعي لتحقيق الإجماع، لأن هذا هو أفضل استثمار يمكنك القيام به.
      • 4.2 اعرف كيفية السعي لتحقيق الإجماع وإدارة الخلافات
        • أ. ضع الخلافات المحتملة على الطاولة.
        • ب. ميز بين الشكاوى الشاحبة والمطالب التي تساعد على تحسين العمل.
        • ج. تذكر أن كل قصة لها جانب آخر.
      • 4.3 حافظ على عقل متفتح، ولكن كن حازمًا وحاسمًا أيضًا
        • أ. ميز بين الأشخاص المنفتحين والمنغلقين.
        • ب. ابتعد عن الأشخاص المنغلقين.
        • ج. احذر من أولئك الذين يخجلون من الاعتراف بأنهم لا يعرفون كل شيء.
        • د. تأكد من أن الشخص المسؤول عن العمل يعامل المشاكل وآراء الآخرين بعقل متفتح.
        • هـ. أدرك أن السعي لتحقيق الإجماع هو مسؤولية ذات اتجاهين.
        • و. الجوهر أهم من الشكل.
        • ز. كن عقلانيًا بنفسك، وتوقع من الآخرين أن يكونوا عقلانيين.
        • ح. الاقتراحات والأسئلة والانتقادات مختلفة، فلا تخلط بينها.
      • 4.4 إذا كنت تترأس الاجتماع، فيجب عليك التحكم في المحادثة
        • أ. وضح مضيف الاجتماع والجمهور المستهدف للاجتماع.
        • ب. كن واضحًا ودقيقًا لتجنب الارتباك.
        • ج. حدد طريقة الاتصال التي يجب اعتمادها بناءً على الأهداف والأولويات.
        • د. كن حاسمًا ومنفتحًا عند استضافة المناقشات.
        • هـ. تنقل وقارن في مستويات مختلفة من المناقشة والحوار.
        • و. احذر من “الخروج عن الموضوع”.
        • ز. التزم بمنطق الحوار.
        • ح. احرص على عدم فقدان المسؤولية الشخصية بسبب اتخاذ القرار الجماعي.
        • ط. استخدم قاعدة الدقيقتين لتجنب المقاطعة المستمرة من قبل الآخرين.
        • ي. احترس من “المتحدثين السريعين” الذين لا شك فيهم.
        • ك. دع المحادثة تبدأ وتنتهي بشكل جيد.
        • ل. استخدم وسائل الاتصال.
      • 4.5 التعاون العظيم مثل عزف الجاز
        • أ. 1+1=3.
        • ب. كفاءة 3-5 أشخاص أعلى من 20 شخصًا.
      • 4.6 نعتز بالأشخاص ذوي التفكير المماثل
      • 4.7 إذا وجدت أنك لا تستطيع التوفيق بين الخلافات الرئيسية بين بعضكما البعض - خاصة على مستوى القيم - ففكر فيما إذا كان الأمر يستحق الحفاظ على هذه العلاقة
    • 5 ابدأ بمصداقية وجهات النظر عند اتخاذ القرارات
      • 5.1 يتطلب اعتماد الجدارة منك فهم نقاط القوة في وجهات نظر الجميع
        • أ. إذا لم تتمكن من إكمال شيء بنجاح بنفسك، فلا تفكر في توجيه الآخرين حول كيفية إكماله.
        • ب. اعلم أن لكل شخص رأيه الخاص، لكنه عادة لا يكون فكرة جيدة.
      • 5.2 ركز على الأشخاص ذوي المصداقية الأعلى والذين لا يتفقون معك، وحاول فهم عملية تفكيرهم
        • أ. حلل مصداقية الناس لتقييم احتمالية صحة وجهات نظرهم.
        • ب. من المرجح أن تأتي وجهات النظر الأكثر مصداقية من نوعين من الأشخاص: (1) أولئك الذين نجحوا في حل المشكلات ذات الصلة ثلاث مرات على الأقل؛ (2) أولئك الذين لديهم تحليل سببي معقول للاستنتاجات التي توصلوا إليها.
        • ج. إذا لم يكن لدى شخص ما خبرة، ولكن ما يقوله يبدو منطقيًا ويمكنه تحمل اختبار الضغط، فيجب عليك تجربته.
        • د. انتبه أكثر لعملية تفكير المتحدث بدلاً من استنتاجه.
        • هـ. الأشخاص عديمي الخبرة لديهم أيضًا أفكار جيدة، وأحيانًا أفضل بكثير من الأشخاص ذوي الخبرة.
        • و. يجب أن يكون الجميع واثقين عند التعبير عن آرائهم.
      • 5.3 فكر في الدور الذي تريد أن تلعبه: معلم، طالب، زميل، هل يجب عليك الوعظ أو طرح الأسئلة أو المناقشة
        • أ. من المهم للطالب أن يفهم المعلم أكثر من أن يفهم المعلم الطالب، على الرغم من أن كلاهما مهم.
        • ب. لكل شخص الحق والمسؤولية في بذل قصارى جهده لفهم الأشياء المهمة، ويجب عليه أيضًا أن يظل متواضعًا ومنفتحًا للغاية.
      • 5.4 افهم عملية ومنطق آراء الناس
        • أ. بغض النظر عمن تسأله، سيقدم الطرف الآخر عمومًا “إجابة”، لذا فكر مليًا في من تسأل.
        • ب. السماح للجميع بالتعليق بحرية على آراء الآخرين هو أمر غير فعال ومضيعة للوقت.
        • ج. احذر من الخطب التي تبدأ بـ “أعتقد …”.
        • د. قم بفرز سجلات عمل الموظفين بشكل منهجي وتقييم مصداقية خطبهم.
      • 5.5 التعامل مع الخلافات بكفاءة
        • أ. اعرف متى تنهي النقاش وتعزز الإجماع حول الخطوات التالية.
        • ب. يمكن استخدام ترجيح المصداقية كأداة، لكنه لا يمكن أن يحل محل قرار الشخص المسؤول.
        • ج. إذا لم يكن لديك وقت لمراجعة أفكار الجميع بشكل شامل، فاختر وجهات نظر موثوقة بحكمة.
        • د. إذا كنت مسؤولاً عن اتخاذ القرارات، قارن الاستنتاج الذي تم التوصل إليه بعد ترجيح المصداقية بأفكارك الخاصة.
      • 5.6 لكل شخص الحق والواجب في محاولة فهم الأشياء المهمة
        • أ. التواصل هو الحصول على أفضل استجابة، لذلك يجب عليك التواصل مع الأشخاص الأكثر صلة.
        • ب. التواصل لغرض التعليم أو تعزيز الإجماع ليس فقط للحصول على أفضل إجابة، لذلك يجب إشراك المزيد من الناس.
        • ج. أدرك أنه ليس عليك الحكم على كل شيء.
      • 5.7 انتبه أكثر لما إذا كانت آلية اتخاذ القرار عادلة، وليس ما إذا كانت كما يحلو لك
      • 6 اعرف كيفية تجاوز الخلافات
        • 6.1 تذكر: لا يمكن تجاهل المبادئ عند التوصل إلى اتفاق متبادل
          • أ. يجب على الجميع الالتزام بنفس مبادئ السلوك.
        • 6.2 لا تدع الجميع يخلطون بين الحق في الشكوى وتقديم الاقتراحات والمناقشة علانية مع الحق في اتخاذ القرارات
          • أ. عند التعبير عن آراء مختلفة حول القرار نفسه وصانع القرار، يجب أن يكون لديك وعي بالصورة الكبيرة.
        • 6.3 لا تتجاهل الخلافات الرئيسية
          • أ. عند التركيز على التفاوض بشأن الأشياء الكبيرة، لا تنزعج من التوافه.
          • ب. لا تكن مقيدًا بالخلافات - إما أن تقدمها إلى الرؤساء للحكم، أو تصوت!
        • 6.4 بمجرد اتخاذ قرار، يجب على الجميع الامتثال، حتى لو كان لدى الأفراد آراء مختلفة
          • أ. انظر إلى الصورة الكبيرة.
          • ب. لا تدع الجدارة تصبح خارجة عن القانون.
          • ج. لا تتسامح مع تكتيكات الغوغاء.
        • 6.5 إذا تعارضت الجدارة مع مصالح المؤسسة، فستتسبب حتمًا في ضرر
          • أ. أعلن “حظر التجول” فقط في ظروف نادرة أو قاسية، وفي هذا الوقت قد لا يتم النظر في الامتثال للمبادئ مؤقتًا.
          • ب. احذر من أن يقترح شخص ما التخلي مؤقتًا عن الجدارة من أجل “مصلحة المؤسسة”.
        • 6.6 اعلم أنه بمجرد أن لا يرغب الشخص الذي لديه القدرة على اتخاذ القرارات في التصرف وفقًا للمبادئ، فسيتم كسر القواعد
• ● استخدم الأشخاص المناسبين …
  • 7 العثور على الأشخاص المناسبين للقيام بالأشياء أهم من فعل الأشياء
    • 7.1 أهم قرار لك هو اختيار الشخص المسؤول عن الوظيفة
      • أ. أهم شخص مسؤول هو الشخص المسؤول عن تحديد الأهداف وتخطيط النتائج وتنظيم التنفيذ على أعلى مستوى.
    • 7.2 الشخص الذي يتحمل المسؤولية النهائية يجب أن يكون الشخص الذي يتحمل مسؤولية عواقب الأفعال
      • أ. تأكد من أن كل شخص لديه قائد أعلى.
    • 7.3 تذكر أن وراء الأشياء قوة الناس
  • 8 استخدم الأشخاص المناسبين، لأن تكلفة التوظيف غير المناسب مرتفعة
    • 8.1 دع الأشخاص المناسبين يفعلون الأشياء المناسبة
      • أ. ضع في اعتبارك القيم والقدرات والمهارات التي يجب أن يتمتع بها الشخص الذي تبحث عنه (بهذا الترتيب).
      • ب. استخدم التفكير المنهجي والأساليب العلمية لتوظيف المواهب.
      • ج. ملاحظة: يجب أن يتطابق الأشخاص والمسؤوليات.
      • د. ابحث عن أشخاص ممتازين، وليس “هذا النوع سيفي بالغرض”.
      • هـ. لا تستخدم نفوذك لمساعدة الآخرين في العثور على وظائف.
    • 8.2 تذكر أن هناك اختلافات بين الناس، والإدراك المختلف والتفكير المختلف يجعل أشخاصًا مختلفين مناسبين لوظائف مختلفة
      • أ. افهم كيفية إجراء تقييمات الشخصية وكن واضحًا بشأن الآثار المترتبة على النتائج.
      • ب. يميل الناس إلى اختيار الأشخاص الذين يشبهونهم، لذا رتب القائمين على المقابلات للتأكد من أنهم يستطيعون العثور على الشخص الذي تريد توظيفه.
      • ج. اختر أولئك الذين يمكنهم فهم أنفسهم بموضوعية.
      • د. تذكر أن الناس عمومًا لا يتغيرون كثيرًا بمرور الوقت.
    • 8.3 عامل فريقك مثل مدير رياضي: لا أحد يستطيع الفوز بمفرده، لكن يجب على الجميع هزيمة الخصم
    • 8.4 انتبه لتجارب الناس السابقة
      • أ. تحقق من الوضع.
      • ب. لا يمكن للأداء الأكاديمي أن يثبت تمامًا ما إذا كان هذا الشخص لديه القيم والقدرات التي تريدها.
      • ج. قدرة التفكير المفاهيمي القوية هي الأفضل بالتأكيد، لكن الخبرة الغنية والأداء المتميز مهمان أيضًا.
      • د. احذر من المثاليين غير الواقعيين.
      • هـ. لا تفترض أن الأشخاص الذين نجحوا في مكان آخر سيكونون مؤهلين أيضًا للوظيفة التي تطلبها.
      • و. تأكد من أن الأشخاص الذين تختارهم يتمتعون بشخصية جيدة وقدرة قوية.
    • 8.5 العثور على شخص ليس فقط للقيام بعمل محدد، بل يجب أن تكون أيضًا على استعداد لمشاركة حياتك معه
      • أ. اختر الأشخاص الذين يطرحون الكثير من الأسئلة الجيدة.
      • ب. دع المتقدمين يعرفون الجانب المظلم من الوظيفة.
      • ج. يجب أن يكون المتعاونون أشخاصًا ذوي تفكير مماثل، لكن يجب أن يكونوا أيضًا أصدقاء صريحين.
    • 8.6 عند التفكير في التعويض، قدم الاستقرار ولكن دع الناس يرون الفرص أيضًا
      • أ. ادفع وفقًا للشخص، وليس وفقًا للوظيفة.
      • ب. يجب ربط التعويض على الأقل بشكل عام بنتائج تقييم الأداء.
      • ج. يجب أن يكون التعويض أعلى من المستوى المتوسط. د. فكر أكثر في كيفية جعل الكعكة أكبر، بدلاً من كيفية تقطيع الكعكة للحصول على أكبر قطعة لنفسك.
    • 8.7 تذكر أنه للحفاظ على علاقة تعاونية رائعة، فإن التفكير والكرم أهم من المال
      • أ. كن كريمًا مع الناس، واطلب ذلك من الآخرين أيضًا.
    • 8.8 ليس من السهل العثور على أشخاص ممتازين، لذا فكر في كيفية الاحتفاظ بهم
  • 9 تدريب واختبار وتقييم ونشر الموظفين باستمرار
    • 9.1 افهم أنك ومرؤوسيك ستختبرون نموًا شخصيًا
      • أ. بعد التعرف على نقاط القوة والضعف، سينمو الأفراد بسرعة. نتيجة لذلك، المسار الوظيفي ليس كما كان متوقعًا في الأصل.
      • ب. التدريب يوجه التنمية الشخصية.
      • ج. علم الناس الصيد، بدلاً من إعطائهم سمكة، حتى لو كان ذلك يعني جعلهم يرتكبون بعض الأخطاء.
      • د. ستشكل الخبرة تعلمًا داخليًا، وهو ما لا يمكن أن يحل محله تعلم الكتب.
    • 9.2 تقديم ملاحظات مستمرة
    • 9.3 قيم الناس بدقة، لا تكن “السيد اللطيف”
      • أ. في النهاية، الدقة واللطف هما نفس الشيء.
      • ب. استخدم الثناء والنقد بشكل صحيح.
      • ج. ضع في اعتبارك الدقة، وليس العواقب.
      • د. قم بإجراء تقييم دقيق.
      • هـ. تعلم من الفشل كما تتعلم من النجاح.
      • و. ما فعله معظم الناس وما يفعلونه ليس بنفس أهمية ما يعتقدون.
    • 9.4 الحب القاسي هو الأصعب في العطاء، ولكنه أيضًا أهم حب (لأنه لا يحظى بشعبية كبيرة)
      • أ. على الرغم من أن معظم الناس يحبون سماع الكلمات الطيبة، إلا أن النقد الدقيق أكثر ندرة.
    • 9.5 لا تكن سريًا بشأن ملاحظة الناس
      • أ. احكم بشكل شامل من تفاصيل محددة.
      • ب. اكتشف معلومات مفيدة من النقاط.
      • ج. لا تحفر بعمق في نقطة معينة.
      • د. اعتمد أدوات التقييم مثل استطلاعات الأداء ومؤشرات الأداء والتقييمات الرسمية لتسجيل كل أداء الشخص.
    • 9.6 اجعل عملية التعلم مفتوحة وموجهة نحو النمو ومتكررة باستمرار
      • أ. يجب أن تكون مؤشرات الأداء واضحة وعادلة.
      • ب. شجع الموظفين على التفكير بموضوعية في أدائهم.
      • ج. احصل على نظرة شاملة.
      • د. بالنسبة لتقييم الأداء، ابدأ بحالات محددة، وابحث عن الأنماط، واستكشف الأدلة مع الشخص الذي يتم تقييمه للسعي لتحقيق الإجماع.
      • هـ. عند تقييم الأشخاص، فإن أكبر خطأين قد ترتكبهما هما: الثقة المفرطة في تقييمك الخاص، وعدم القدرة على التوصل إلى إجماع.
      • و. لا يمكن أن يعتمد التوصل إلى إجماع التقييم على التسلسل الهرمي.
      • ز. افهم موظفك، ودع الموظف يفهمك، من خلال حوار صريح حول الأخطاء وجذورها.
      • ح. تأكد من أن الموظفين يقومون بعمل جيد، دون الحاجة إلى الإشراف على كل التفاصيل.
      • ط. التغيير صعب.
      • ي. ساعد الناس على تجاوز الصعوبات من خلال اكتشاف عيوبهم.
    • 9.7 فهم كيفية تعامل الناس مع الأشياء والحكم على ما إذا كانت هذه الطريقة في التعامل يمكن أن تحقق نتائج جيدة، وهذا أهم من فهم ما فعلوه
      • أ. إذا لم يقم شخص ما بعمل جيد، ففكر فيما إذا كان ذلك بسبب نقص التعلم أو نقص القدرة.
      • ب. عند تدريب واختبار موظف ضعيف الأداء، يكمن الخطأ الشائع في النظر فقط فيما إذا كان يتقن المهارات المطلوبة، بدلاً من تقييم قدراته.
    • 9.8 إذا توصلت حقًا إلى إجماع مع شخص ما بشأن عيوبه، فقد تكون هذه العيوب موجودة بالفعل
      • أ. عند الحكم على الموظفين، ليس من الضروري الوصول إلى حالة “لا شك”.
      • ب. في أقل من عام، ستتمكن من فهم نوع الشخص الذي هو عليه وما إذا كان مناسبًا لمنصبه.
      • ج. التقييم المستمر خلال فترة عمل الموظف.
      • د. قيم الموظفين بصرامة كما تقيم المرشحين.
    • 9.9 تدريب الموظفين أو حمايتهم أو فصلهم، لا تصلحهم
      • أ. لا تدع الموظفين يشغلون مناصب دون القيام بأي شيء.
      • ب. كن مستعدًا لـ “إطلاق النار على من تحب”.
      • ج. عندما يكون شخص ما “غير مناسب لمنصب معين”، فكر فيما إذا كان هناك شاغر أكثر ملاءمة له، أو ما إذا كنت بحاجة للسماح له بمغادرة الشركة.
      • د. كن حذرًا بشأن نقل الموظفين غير الأكفاء إلى وظائف جديدة.
    • 9.10 تغيير الوظائف هو الاستفادة القصوى من المواهب، وهو مفيد للفريق بأكمله
      • أ. قبل الانتقال إلى وظيفة جديدة، دع الموظفين “يكملون واجباتهم”.
    • 9.11 لا تخفض المعايير
• ● بناء وتطوير جهازك …
  • 10 الإدارة مثل تشغيل آلة لتحقيق الأهداف
    • 10.1 انظر إلى جهازك ونفسك من مستوى عالٍ
      • أ. قارن النتائج باستمرار بأهدافك.
      • ب. المدير الممتاز هو مهندس مؤسسة.
      • ج. تطوير أدوات التقييم الكمي.
      • د. احرص على عدم تكريس الكثير من الطاقة للتعامل مع الشؤون المختلفة وتجاهل جهازك.
      • هـ. لا تشتت انتباهك بالأحداث غير المتوقعة.
    • 10.2 يجب أن تخدم وسائل التعامل مع كل مشكلة غرضين: (1) تقريبك من الهدف؛ (2) القدرة على تدريب واختبار الآلة (الأشخاص والتصميم)
      • أ. كل شيء يتم تجربته هو حالة.
      • ب. في حالة حدوث مشكلة، ناقشها على مستويين: (1) مستوى الآلة (كيف حدثت النتيجة)؛ (2) مستوى الحالة (كيفية التعامل معها).
      • ج. عند وضع القواعد، اشرح المبادئ الكامنة وراءها بوضوح.
      • د. يجب أن تكون سياساتك امتدادًا طبيعيًا لمبادئك.
      • هـ. على الرغم من أن المبادئ والسياسات الجيدة ستوفر دائمًا إرشادات جيدة، تذكر أن كل قاعدة لها استثناءات.
    • 10.3 فهم الفرق بين الإدارة والإدارة التفصيلية وعدم الإدارة
      • أ. يجب على المديرين التأكد من أن المجالات التي يتحملون مسؤوليتها تعمل بفعالية.
      • ب. إدارة مرؤوسيك مثل “التزلج معًا”.
      • ج. المتزلجون الممتازون أفضل كمدربين للتزلج من المبتدئين كمدربين.
      • د. يجب عليك تفويض عمل محدد للموظفين.
    • 10.4 افهم الموظفين ودوافع عملهم، لأن الناس هم أهم مواردك
      • أ. تعرف دائمًا على الأشخاص المهمين لك وللشركة.
      • ب. يجب أن تأتي الثقة في الموظفين من الفهم، وليس التخمين العشوائي.
      • ج. قم بإجراء درجات مختلفة من التحقيق والفهم بناءً على حجم ثقتك.
    • 10.5 توضيح المسؤوليات
      • أ. تذكر من هو المسؤول عن ماذا.
      • ب. منع “خلع الدور”.
    • 10.6 تعمق في جهازك لفهم ما يمكن أن تتوقعه منه
      • أ. احصل على درجة كافية من الفهم.
      • ب. لا تبتعد كثيرًا.
      • ج. استخدم “التحديثات اليومية” لفهم سلوك وأفكار أعضاء الفريق.
      • د. المساءلة لفهم ما إذا كانت المشاكل ستحدث فجأة.
      • هـ. يجب أن تمس عملية المساءلة المستوى التالي من مرؤوسيك المباشرين.
      • و. اسمح لمرؤوسي مرؤوسيك بإبلاغك في أي وقت بتجاوز المستوى.
      • ز. لا تفترض أن إجابات الموظفين صحيحة دائمًا.
      • ح. تعلم أن تكون ملاحظًا.
      • ط. اجعل عملية المساءلة شفافة، وليست خاصة. ي. نرحب بالمساءلة.
      • ك. عادة ما يكون التواصل بين الأشخاص الذين لديهم وجهات نظر وطرق تفكير مختلفة تمامًا سيئًا.
      • ل. لا تفوت دليلاً مشبوهًا.
      • م. هناك طرق عديدة لحل المشكلات.
    • 10.7 فكر كمالك للشركة، واطلب من زملائك أن يفعلوا الشيء نفسه
      • أ. لا ينبغي نسيان المسؤولية حتى في الإجازة.
      • ب. أجبر نفسك وموظفك على القيام بأشياء صعبة.
    • 10.8 الاعتراف بمخاطر الشخصيات الرئيسية والتعامل معها بشكل جيد
    • 10.9 لا تعامل الجميع على قدم المساواة، عاملهم بشكل معقول ومختلف
      • أ. لا تضطر للتنازل بسهولة.
      • ب. اهتم بالموظفين.
    • 10.10 القادة الممتازون ليسوا عمومًا بسطاء كما يبدون
      • أ. كن ضعيفًا وقويًا.
      • ب. لا تقلق بشأن ما إذا كان موظفوك يحبونك، ولا تدعهم يخبرونك بكيفية القيام بالأشياء.
      • ج. لا تصدر أوامر للسماح للآخرين بطاعتك، ولكن حاول أن تكون مفهومًا وتفهم الآخرين للتوصل إلى إجماع.
    • 10.11 تأكد من أنك وموظفيك تتحملون المسؤوليات المقابلة، وترحب أيضًا بالآخرين للإشراف عليك لتحمل المسؤولية
      • أ. إذا كنت قد اتفقت مع الآخرين على كيفية القيام بشيء ما، فتأكد من أنهم يفعلون ذلك، ما لم تكن قد توصلت إلى إجماع على تغيير الطريقة.
      • ب. ميز بين حالتين مختلفتين للفشل، الأولى هي عدم الامتثال للاتفاقية، والثانية هي عدم وجود اتفاق على الإطلاق.
      • ج. تجنب ظاهرة الغرق.
      • د. احترس من أولئك الذين يخلطون بين الأهداف والمهام، لأنه إذا لم يتمكنوا من التمييز بوضوح، فلا يمكنك الوثوق بهم وتفويض المسؤوليات إليهم.
      • هـ. احترس من “يجب نظريًا” التي تفتقر إلى التركيز وتكون عقيمة.
    • 10.12 توصيل الخطط بوضوح وتقييم التقدم بمؤشرات كمية واضحة
      • أ. راجع تنفيذ الخطة قبل المضي قدمًا.
    • 10.13 عندما لا تتمكن من الوفاء بمسؤولياتك بالكامل، قم بإحالة المشكلة إلى رئيسك في العمل، ودع مرؤوسيك يأخذون زمام المبادرة للقيام بذلك أيضًا
  • 11 اكتشف المشاكل، ولا تتسامح مع المشاكل
    • 11.1 إذا لم تكن قلقًا، فأنت بحاجة إلى القلق؛ إذا كنت قلقًا، فلا داعي للقلق
    • 11.2 صمم وراقب الآلة للتأكد من أنه يمكنك اكتشاف ما يتم القيام به بشكل جيد وما هو غير جيد بما فيه الكفاية، وإلا افعل ذلك بنفسك
      • أ. عيّن موظفين ليكونوا مسؤولين عن اكتشاف المشاكل، وامنحهم الوقت للمراجعة، وتأكد من أن لديهم خطوط إبلاغ مستقلة للإبلاغ عن المشاكل دون خوف من عواقب الكشف عن القبح.
      • ب. احترس من “متلازمة الضفدع المغلي”.
      • ج. احترس من عقلية القطيع. حتى لو لم يكن أحد قلقًا، فهذا لا يعني عدم وجود مشاكل.
      • د. عند اكتشاف مشكلة، قارن النتيجة بالهدف.
      • هـ. “تذوق الحساء”.
      • و. حاول الحصول على المزيد من العيون للبحث عن المشاكل.
      • ز. “افتح الزجاجة”.
      • ح. الأشخاص الأكثر دراية بالعمل لديهم أكبر قدر من القول.
    • 11.3 كن محددًا جدًا عند تحليل المشكلات، ولا تعمم
      • أ. لا تستخدم مصطلحات مثل “نحن” و “هم” التي لا تذكر الأسماء للتستر على المسؤولية الشخصية.
    • 11.4 لا تخف من حل المشكلات الصعبة
      • أ. يجب أن نفهم أن المشكلات التي لها حلول جيدة تختلف عن المشكلات التي ليس لها حلول.
      • ب. اكتشف المشاكل بطريقة آلية.
  • 12 تشخيص المشاكل واستكشاف الأسباب الجذرية
    • 12.1 لإجراء تشخيص جيد، اطرح الأسئلة التالية أولاً: 1. هل النتيجة جيدة أم سيئة؟ 2. من المسؤول عن النتيجة؟ 3. إذا كانت النتيجة سيئة، فهل ذلك بسبب عدم كفاءة الشخص المسؤول أو وجود مشكلة في تصميم الآلة؟
      • أ. اسأل نفسك: “هل يمكن لأي شخص آخر القيام بهذه الوظيفة بطريقة أخرى؟”
      • ب. اكتشف أي خطوة في العملية المكونة من خمس خطوات حدث بها خطأ.
      • ج. اكتشف المبادئ التي تم انتهاكها.
      • د. تجنب “الإدراك المتأخر”.
      • هـ. لا تخلط بين جودة بيئة شخص ما وجودة أساليب التأقلم الخاصة به.
      • و. أدرك حقيقة أن عدم معرفة الآخرين بكيفية القيام بذلك لا يعني أنك تعرف كيفية القيام بذلك.
      • ز. السبب الجذري للمشكلة ليس إجراءً واحدًا بل سببًا.
      • ح. من أجل التمييز بين مشاكل نقص الموظفين ومشاكل نقص القدرة، ضع في اعتبارك مدى جودة العمل إذا كان هناك عدد كافٍ من الموظفين في منصب معين.
      • ط. تذكر أن المديرين يفشلون عادة أو يفشلون في تحقيق أهدافهم لأحد الأسباب الخمسة التالية (أو أكثر).
    • 12.2 الحفاظ على الحكم الشامل محدثًا من خلال التشخيص المستمر
    • 12.3 يجب أن يكون التشخيص مثمرًا
      • أ. إذا تركت نفس الأشخاص يفعلون نفس الشيء، فستحصل على نفس النتائج.
    • 12.4 استخدم تقنيات “الحفر العميق” التالية لتكوين انطباع بناءً على قاعدة 80/20 للإدارة أو المرؤوس الذي يعاني من مشاكل
    • 12.5 التشخيص هو أساس التقدم وبناء علاقات جيدة
  • 13 تحسين الآلة وحل المشكلات
    • 13.1 ابن جهازك
    • 13.2 تنظيم المبادئ وطرق تنفيذها
      • أ. فكر مليًا في المعايير التي تبني عليها قراراتك، وقم ببناء آلة صنع قرار ممتازة بناءً على ذلك.
    • 13.3 يجب أن تكون الخطة الجيدة مثل سيناريو الفيلم
      • أ. ضع نفسك في “موقف مؤلم” لفترة من الوقت لفهم ما تصممه من أجله بشكل أعمق.
      • ب. تخيل الآلات البديلة الأخرى الممكنة ونتائج تشغيلها، ثم اتخذ خيارًا.
      • ج. لا تفكر فقط في عواقب الجولة الأولى، ولكن أيضًا في عواقب الجولة الثانية والثالثة.
      • د. عقد اجتماعات منتظمة للحفاظ على سير الشركة بدقة مثل الساعة السويسرية.
      • هـ. يجب أن تأخذ الآلة الجيدة في الاعتبار حقيقة أن الناس قد لا يكونون مثاليين.
    • 13.4 التصميم عملية دورية، وهناك مرحلة “جهد مستمر” بين “الحاضر” غير المرضي و “المستقبل” الجميل
      • أ. افهم قوة “عاصفة التطهير”.
    • 13.5 عند تصميم الهيكل التنظيمي، ركز حول الأهداف وليس المهام
      • أ. بناء المنظمة من أعلى إلى أسفل.
      • ب. يجب أن يشرف على الجميع شخص ذو مصداقية ومعايير عالية.
      • ج. يجب أن يتمتع الأشخاص في قمة الهرم بمهارات وتركيز إدارة المرؤوسين المباشرين، وأن يكون لديهم فهم عميق لعمل مرؤوسيهم.
      • د. عند تصميم مؤسسة، فإن استخدام العملية المكونة من خمس خطوات هو طريق مختصر للنجاح، ويمكن للموظفين المختلفين لعب دور جيد في خطوات مختلفة.
      • هـ. لا تدع مؤسسة تتكيف مع الموظفين.
      • و. ضع في اعتبارك حجم المؤسسة المناسب.
      • ز. وفقًا لقانون “الجاذبية العالمية”، قسّم أقسام الأعمال والإدارات التابعة لها بالطريقة الأكثر منطقية.
      • ح. اجعل الإدارات مكتفية ذاتيًا قدر الإمكان للتحكم في الموارد المطلوبة.
      • ط. لضمان الاتصال والتواصل السلس، يجب التحكم في نسبة كبار المديرين إلى المديرين الأساسيين، ونسبة المديرين الأساسيين إلى مرؤوسيهم المباشرين ضمن نطاق معين.
      • ي. ضع في اعتبارك خطط الخلافة وترتيبات التدريب في التصميم.
      • ك. لا تحدق فقط في عملك الخاص، ولكن انتبه أيضًا لكيفية تنفيذ العمل إذا لم تكن حاضرًا.
      • ل. لضمان إكمال المهام الرئيسية بشكل صحيح، من الأفضل “القيام بذلك مرتين” بدلاً من “التأكيد المزدوج”.
      • م. استخدم الاستشاريين بحكمة وتجنب الاعتماد المفرط عليهم.
    • 13.6 ارسم مخططًا هيكليًا تنظيميًا هرميًا، حيث لا ينبغي أن يتقاطع أي خطين يربضان الجزء العلوي من البرج بأسفله
      • أ. عند مواجهة مشكلات عبر الإدارات أو عبر الإدارات الفرعية، دع الشخص الموجود عند تقاطع الهرم يتعامل معها.
      • ب. لا تقم بعمل لأشخاص في أقسام أخرى، ولا تأخذ أشخاصًا من أقسام أخرى للعمل لديك، ما لم تحصل على موافقة مدير ذلك القسم.
      • ج. منع “خلع القسم”.
    • 13.7 قم بإنشاء “حواجز حماية” عند الضرورة، ولكن من الأفضل عدم وجود “حواجز حماية”
      • أ. لا تتوقع من الناس أن يدركوا ويزيلوا نقاطهم العمياء.
      • ب. فكر في تصميم نمط “البرسيم”.
    • 13.8 حافظ على التخطيط الاستراتيجي دون تغيير، وقم بإجراء تعديلات تكتيكية مناسبة عندما تسمح الظروف بذلك
      • أ. لا تدع النفعية تتجاوز الأهداف الاستراتيجية.
      • ب. ضع في اعتبارك كلاً من الصورة الكبيرة والتفاصيل، وافهم العلاقة بين الاثنين.
    • 13.9 حافظ على المراقبة المناسبة حتى لا يكون للأكاذيب فرصة
      • أ. قم بالتحقيق وأخبر الموظفين أنك ستجري تحقيقًا.
      • ب. اعلم أنه بدون الشرطة (المدققين)، فإن القانون لا معنى له.
      • ج. احترس من الطوابع المطاطية.
      • د. الأشخاص الذين ينفقون المال وفقًا لمتطلباتك قد ينفقون ببذخ.
      • هـ. منع السلوك السيئ عن طريق “قتل الدجاجة لتخويف القرد”.
    • 13.10 يجب أن تكون خطوط الإبلاغ وأوصاف الوظائف واضحة قدر الإمكان
      • أ. خصص المسؤوليات ليس بناءً على المسميات الوظيفية، ولكن بناءً على تصميم سير العمل وقدرات الموظفين.
      • ب. فكر باستمرار في كيفية إنتاج تأثير رافعة صغير وكبير.
      • ج. توظيف عدد قليل من الأشخاص الأذكياء ومنحهم أفضل الوسائل التقنية أفضل بكثير من توظيف عدد كبير من الأشخاص العاديين وتزويدهم بتكنولوجيا عامة.
      • د. استخدم المساعدين لتحسين الكفاءة.
    • 13.11 اعلم أن كل شيء تفعله تقريبًا سيستغرق وقتًا ومالًا أكثر مما تتوقع
    • 14 التزم بالخطة
      • 14.1 اهدف إلى الأهداف التي تثيرك أنت ومؤسستك، وفكر في كيفية ربط المهام بتلك الأهداف
        • أ. التنسيق يحفز الجميع على المضي قدمًا.
        • ب. لا تكن متهورًا، شحذ السكين لا يؤخر قاطع الخشب.
        • ج. ابحث عن حلول إبداعية وذكية.
      • 14.2 أدرك أن الجميع مشغولون للغاية
        • أ. لا تثبط عزيمتك.
      • 14.3 استخدم قوائم المراجعة
        • أ. لا تخلط بين قوائم المراجعة والمسؤولية الشخصية.
      • 14.4 خصص وقتًا للراحة
      • 14.5 دق الجرس للاحتفال
    • 15 العمل بالأدوات وقواعد السلوك
      • 15.1 إن تضمين المبادئ المنهجية في الأدوات لممارسة الجدارة له قيمة خاصة
        • أ. لتعزيز التغيير السلوكي الحقيقي، يجب استيعاب التعلم أو تحويله إلى عادة.
        • ب. استخدم الأدوات لجمع البيانات ومعالجتها لتشكيل استنتاجات وإجراءات.
        • ج. توضيح المبادئ، واستخدام أدوات وخطط مختلفة لتعزيز التنفيذ، وتشكيل جو من الثقة والإنصاف، بحيث يمكن تقييم أي استنتاج من خلال تتبع المنطق والبيانات الكامنة وراءه.
    • 16 لا تتجاهل حوكمة الشركات
      • 16.1 لكي تنجح، يجب على جميع المؤسسات إنشاء آليات ضوابط وتوازنات
        • أ. حتى في ظل الجدارة، فإن الفوز بالآراء ليس العامل المحدد الوحيد لتعيين المسؤولية والسلطة.
        • ب. تأكد من عدم وجود أي شخص في الشركة أقوى من النظام، ولا يوجد أحد مهم لدرجة لا يمكن استبداله.
        • ج. احترس من الانفصالية الإقطاعية.
        • د. عند تصميم الهيكل التنظيمي وقواعد المؤسسة، تأكد من أن آليات الضوابط والتوازنات يمكن أن تعمل.
        • هـ. تأكد من وضوح خطوط الإبلاغ.
        • و. يجب أن تكون ملكية سلطة اتخاذ القرار واضحة.
        • ز. تأكد من أن الأشخاص الذين يجرون تقييمات الأداء: (1) لديهم الوقت لإتقان المعلومات الشاملة حول عمل الشخص الذي يتم تقييمه؛ (2) لديهم القدرة على إجراء التقييمات؛ (3) ليس لديهم تضارب في المصالح يعيق ممارستهم الفعالة لسلطة الإشراف.
        • ح. يمكن لصناع القرار الوصول إلى المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات، ولكن يجب عليهم الحفاظ على الائتمان والحفاظ على المعلومات آمنة.
      • 16.2 في ظل الجدارة، فإن اتخاذ القرار الفردي للرئيس التنفيذي ليس جيدًا مثل اتخاذ القرار الجماعي
      • 16.3 لا يمكن لنظام الحوكمة المكون من المبادئ والقواعد والضوابط والتوازنات أن يحل محل الشراكات الممتازة

تاريخ النشر: 8 أكتوبر 2025 · تاريخ التعديل: 14 يناير 2026