Notes sur "Le cadre efficace"
“Le cadre efficace” est un manuel de style guide écrit par le gourou du management Peter Drucker pour les cadres du savoir sur la façon d’être efficace. Ce livre a été achevé dans les années 1950. En le regardant maintenant, les points de vue du livre sur les cadres du savoir, les travailleurs manuels et le travail de bureau assisté par ordinateur sont un peu dépassés, mais les points de vue fondamentaux du livre sont toujours inspirants pour les cadres du savoir d’aujourd’hui.
Les cadres doivent être efficaces, et l’efficacité s’apprend est la prémisse de l’argument de ce livre. Pour les chefs d’organisation, la signification directrice de cet argument réside dans le fait que les chefs eux-mêmes doivent d’abord être efficaces, et en même temps, ils doivent guider tous les membres de l’organisation pour devenir des cadres efficaces.
Le temps est le facteur important et unique affectant si une organisation peut être exceptionnelle. En comptant la répartition du temps, en découvrant où le temps est passé, et grâce à la réingénierie des processus, la division du travail organisationnel peut utiliser efficacement le temps. Nous pouvons facilement compter la répartition du temps personnel grâce à des applications comme Time Blocks et Rescuetime, et nous pouvons également analyser statistiquement l’efficacité du temps organisationnel grâce à des logiciels de collaboration organisationnelle comme Teambition. La réingénierie des processus organisationnels et l’autorisation de la division du travail nécessitent une optimisation par la pratique basée sur la situation réelle de l’organisation. Ce point peut s’inspirer des méthodes des entreprises exceptionnelles dans “De la performance à l’excellence”.
La performance est externe, et la valeur se reflète dans les gains des objets servis. Toute personne au sein de l’organisation, non limitée à la direction, aux ventes et au marketing, mais incluant également la R&D et la production, ses normes de mesure de la performance sont externes. C’est-à-dire que seule la contribution est la performance. Cela exige de chacun :
- Se concentrer sur le développement personnel, et se demander souvent : Que puis-je apporter à l’organisation, et quelles forces dois-je appliquer à mon travail. 2. Par la communication, obtenir une évaluation externe de votre contribution pour déterminer si vous avez vraiment apporté une contribution. La contribution n’est pas quelque chose que vous dites avoir, ce doit être une évaluation externe. Travailler à huis clos jour après jour peut être très dur, mais si la roue que vous fabriquez n’a aucun sens pour le monde extérieur, c’est un comportement invalide. 3. Le travail d’équipe est une mesure importante pour générer de la performance. La coopération horizontale entre différents départements au sein de l’organisation est le seul moyen de permettre à l’organisation d’éclater avec une réelle vitalité, et la valeur de chacun peut être reflétée. 4. Lei Jun de Xiaomi a déclaré que les fondateurs devraient consacrer 80 % de leur temps à chercher des gens. Les vrais managers doivent faire passer les intérêts de l’organisation en premier et les intérêts personnels en second, trouver les personnes dont l’organisation a le plus besoin avec une mentalité de Bole (dénicheur de talents), et les former pour en faire des managers exceptionnels, et ce n’est qu’alors que l’organisation se développera durablement.
Utiliser les forces des gens. Tout le monde a à la fois des forces et des faiblesses. Utilisez les forces des gens, et n’utilisez pas leurs faiblesses. Pour les dirigeants d’entreprise, la première chose est de découvrir les talents. Dans le processus de découverte des talents, une attention particulière doit être accordée aux qualités difficiles à cultiver plus tard, telles que la persévérance et l’humilité, tandis que les compétences qui peuvent être formées telles que la programmation et le marketing ne sont pas importantes. Les managers doivent créer des postes pour les gens, plutôt que de définir un poste et de chercher ensuite des personnes qui répondent aux exigences de base de ce poste.
En ce qui concerne la priorité aux choses importantes, la plus grande contribution de Peter Drucker réside dans la clarification des limites des “choses importantes” : se concentrer sur l’avenir plutôt que sur le passé ; se concentrer sur les opportunités, pas sur les difficultés ; choisir sa propre direction, plutôt que de suivre aveuglément ; les objectifs doivent être élevés et nouveaux, pas seulement pour la sécurité et la commodité. C’est le même principe que le Dr Stephen Covey a mentionné dans “Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent” concernant la priorité aux choses importantes : se concentrer sur les mesures préventives ; établir des relations ; identifier de nouvelles opportunités de développement ; et formuler des plans et des loisirs, qui sont quatre choses “importantes mais non urgentes”. Plus précisément dans l’exploitation d’entreprise, cela signifie ne pas adapter les gammes de produits existantes pour développer de nouveaux produits, mais dans le but de développer de nouvelles technologies ou de développer de nouvelles activités. Par exemple, face aux réseaux sociaux Internet mobiles, Tencent n’a pas fondé ses espoirs sur le produit QQ mobile mature, mais a redéveloppé WeChat.
Enfin, Peter Drucker a déclaré que déterminer si la nature d’un problème est récurrente ou fortuite, trouver les limites pour résoudre le problème, trouver des solutions par des hypothèses et écouter les opinions opposées, puis exécuter sans compromis sont des méthodes pour une prise de décision efficace.
Publié le: 25 août 2019 · Modifié le: 14 janv. 2026
