『ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則』から『ビジョナリー・カンパニー』への読書ガイド

『ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則』（原題：Good to Great）と『ビジョナリー・カンパニー』（原題：Built to Last）の2冊の本の主なアイデアは、発見された概念や原則を私たちの仕事に付け加えて私たちをより忙しくすることではなく、これらの原則に従って時間を調整し、他のことを無視したりしなかったりすれば、私たちの生活はよりシンプルになるということです。

コリンズは、企業が「良好（Good）」から「偉大（Great）」へと移行することは、その企業が属する業界がトレンドに乗っているかどうかとは関係がないことを発見しました。実際、伝統的な業界にある企業でも、最初は無名であっても、偉大になることができます。コリンズは一連の視点を提示しました。「それらが採用され、真剣に実行されれば、ほぼすべての企業が経営状況を大幅に改善でき、偉大な企業になることさえ可能です。」

『ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則』から『ビジョナリー・カンパニー』への読書ガイド

『ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則』は『ビジョナリー・カンパニー』の前日譚です。

『ビジョナリー・カンパニー』は「ゼロから偉大な企業を築き、それを長期間維持する方法」に答えました。

『ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則』は「平均的な業績の企業がどのようにして良好から偉大への飛躍を遂げることができるか」に答えました。

既存または新規の企業 + Good to Great の概念 → 持続的な偉大な業績 + Built to Last の概念 → 持続的な偉大さ

『ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則』は答えました：大胆で革新的な壮大な目標と、無謀で危険な壮大な目標の違い。

『ビジョナリー・カンパニー』の核心的な概念、「お金よりも高い核心的な価値観と目的（核心的な概念）を発見し、それらを基本を維持し/進歩を促すという動的な傾向と組み合わせる」ことは、持続的な偉大な企業を創るための核心的な方法です。持続的な偉大な企業は、株主の利益のためだけに存在するのではありません。実際、真に偉大な企業にとって、利益とキャッシュフローは健康な体の血液と水のようなものです。それらは生命にとって不可欠ですが、決して人生の目的ではありません。

すべての持続的な偉大な企業は、離陸から突破までのプロセスを経験しており、それらはすべて、その創設プロセスにおいて「良好から偉大へ」の枠組みに従いました。

核心的な価値観は持続的な偉大さにとって不可欠ですが、その具体的な内容は無関係です。重要なのは、どのような価値観を持っているかではなく、核心的な価値観を持っていて、それが何であるかを知っており、それらを組織に統合し、長期間にわたってこれらの価値観を遵守しているかどうかです。

持続的な偉大な企業は、核心的な価値観と核心的な目的を遵守しながら、この変化する世界に適応するために、常にビジネス戦略と運営方法を切り替えています。これは、基本を維持し、進歩を促すという素晴らしい組み合わせです。

Good to Great の概念は、Built to Last の概念の成功の基礎を築きました。「Good to Great」の概念は、開始から突破までの期間中に弾み車を回し続けるための原動力です。「Built to Last」にリストされている中心的な概念は、弾み車を加速させ、近い将来、企業を象徴的な地位に引き上げます。「Good to Great」の研究結果は、「Built to Last」の4つの中心的な概念を可能にしました。

「Built to Last」の4つの中心的な概念：

時を告げるのではなく、時計をつくる —— 構築された組織は、複数の世代のリーダーや複数の製品ライフサイクルにわたって持続的に適応することができます。これは、たった一人の偉大なリーダーやたった一つの偉大なアイデアを中心に構築された組織とは正反対です。

「ANDの才能」 —— 多くの範囲で同時に2つの極端を持つこと。AかBかを選択する問題ではなく、AとBの両方を持つ方法を見つけることです —— 目的と利益、継続性と変化、自由と責任など。

基本理念 —— 核心的な価値観（不可欠で永続的な信条）と核心的な目的（お金を稼ぐことを超えた根本的な存在理由）を植え付け、それらを長期間にわたって決定を導き、従業員を鼓舞する原則にすること。

基本を維持し、進歩を促す —— 変化、改善、革新、刷新を促すときは、常に基本を維持するという意識を出発点としてください。核心的な価値観と目的を変更せずに維持するという条件下で、方法と戦略を絶えず切り替えてください。核心的な意識と一致する大胆で革新的な壮大な目標を設定し、その達成に努めてください。

大胆で革新的な壮大な計画とハリネズミの概念における3つの円の関係：危険で無謀な目標は虚勢から生じますが、大胆で革新的な壮大な目標は理解の結果です。3つの円を壮大な目標と組み合わせると、強力で、ほとんど魔法のような組み合わせが生まれます。

『ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則』の要約

『ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則』は、「良い企業は偉大な企業に変貌できるか、そしてどのように変貌するか」という質問に完全に答えました。この本のデータから導き出された一連の結論は、良好から偉大への枠組みを構成しています。

著者は、ニューエコノミー企業であれオールドエコノミー企業であれ、良好から偉大への枠組みを真剣に実行することで、経営状況を大幅に改善し、偉大な企業へとアップグレードできると考えています。

ここでは、全体的な概念の枠組みの要約と、この本の他の章の内容のプレビューを提供します。良好から偉大へのプロセスを、力を蓄え、次に飛躍を達成し、その後、規律ある人々、規律ある思考、規律ある行動という3つのより広い段階に入ることとして想像することができます。これら3つの段階では、各段階に2つの重要な概念が含まれています。枠組み全体を取り囲んでいるのは「弾み車」と呼ばれる概念であり、これは良好から偉大へのプロセス全体の全体的な特徴を網羅しています。

第5水準のリーダーシップ。 飛躍を達成するために必要なタイプのリーダーをようやく見つけたとき、私たちは皆驚き、ショックを受けました。強い個性を持ち、人目を引き、見出しを飾り、有名人である一部の企業のリーダーと比較して、飛躍を達成した企業のリーダーは火星から来たように見えます。控えめで、静かで、内向的で、恥ずかしがり屋でさえある —— これらのリーダーは矛盾の混合物です：個人的には謙虚ですが、職業的には有能です。彼らはパットンやシーザーよりも、リンカーンやソクラテスに似ています。

誰をバスに乗せるか。 私たちは当初、飛躍を達成した企業のリーダーは、一連の新しいアイデアと新しい戦略を確立することから始めると考えていました。代わりに、彼らはまず適切な人を招き入れ、不適切な人を退出させ、適切な人を適切な場所に配置し、それから次に何をすべきかを検討したことがわかりました。「人は最も重要な資産である」という格言も、今では間違っているように見えます。人は最も重要な資産ではなく、適切な人材こそが最も重要な資産です。

厳しい現実を直視する（しかし、決して信念を失わない）。 戦争の生存者は、企業戦略に関するどの本よりも、偉大さへの道を見つける方法を教えてくれることを私たちは知っています。飛躍を達成したすべての企業は、私たちが「ストックデールの逆説」（The Stockdale Paradox）と呼ぶものに同意しています：どんな困難に遭遇しても、あなたは間違いなく、そして最終的に勝つと固く信じなければなりません。同時に、現実がどれほど残酷であっても、それに立ち向かう資質を持っていなければなりません。

ハリネズミの概念（3つの円の中の単純さ）。 良好から偉大への移行を完了するには、能力の呪いを乗り越えなければなりません。あるビジネスがあなたの主なビジネスであるという理由だけで、あるいはあなたがこの分野に数年あるいは数十年いるという理由だけで、この分野で最高になれると思っているなら、あなたは大きな間違いを犯しています。もしあなたが主なビジネスで最高になれないなら、そのビジネスは偉大な企業の礎石にはなり得ません。それに代わる概念が必要であり、この概念は単純で、3つの円の交差点に対する深い理解を反映しています。

規律の文化。 すべての企業には文化があり、一部の企業は規律がありますが、規律の文化を持つ企業は稀です。規律ある従業員がいれば、会社に階層を設ける必要はありません。規律ある思考があれば、会社に部門の層を設ける必要はありません。規律ある行動があれば、過剰な管理は必要ありません。規律の文化を起業家の労働倫理と組み合わせると、偉大な業績を生み出す魔法の錬金術が得られます。

促進剤としての技術。 飛躍を達成した企業は、技術の役割について異なる理解を持っています。彼らは技術を変化を引き起こすための主要なツールとは見なしていませんが、逆説的に、彼らは皆、技術を使用するパイオニアです。もちろん、これらの技術は慎重に選択されています。ここから私たちは結論付けます：技術自体は、偉大さへの移行や衰退の主要かつ根本的な原因では決してありません。

弾み車と悪循環 革命を起こし、エキサイティングな変化を実行し、天地を揺るがすようなリストラを実行する企業は、良好から偉大への飛躍を完了しない運命にほぼあります。最終的な結末がどれほどエキサイティングであっても、良好から偉大への移行は決して一夜にして起こるものではありません。このプロセスには、単一の明確な行動も、壮大な計画も、一度限りの革新も、空から落ちてくる幸運な突破口や奇跡も絶対にありません。逆に、このプロセスは、重い巨大な弾み車を一方向に押し続け、回転ごとに位置エネルギーを蓄積し、突破点に達して飛躍を完了するようなものです。

『ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則』から『ビジョナリー・カンパニー』へ 興味深いことに、私は今、『ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則』は『ビジョナリー・カンパニー』の続編ではなく、その前日譚であるべきだと感じています。この本は、良い企業を、並外れた業績を継続的に生み出すことができる偉大な企業に変える方法について語っています。一方、『ビジョナリー・カンパニー』は、偉大な企業をどのように管理し、並外れた気質を持たせ、長期間存続させるかについてです。この最終的な変革を完了するには、利益を超えた核心的な価値観と目的、さらに基本を維持するか進歩を促すための重要な動機が必要です。

第5水準のリーダーシップ

第5水準のリーダーシップの起源 当初、「Good to Great」の研究チームは、無私無欲の管理者のようなタイトルを使用せずに、飛躍を達成した企業のリーダーを包括的に説明する方法について長い時間を費やして議論しました。そのようなタイトルは読者を誤った見解に導く可能性があるため、最終的に第5水準のリーダーシップというタイトルを選びました。研究チームの分類によると、第5水準のリーダーの下には4つのレベルがあり、これらが一緒になって5段階のリーダーシステムを構成しています。

第5水準のリーダーシップの2つの特徴

謙虚さ + 意志 = 第5水準のリーダーシップ

第5水準のリーダーになる方法 今すぐGood to Greatの他の概念を実践し始めてください。一方では、第5水準のリーダーの気質が他の概念を実行することを可能にします。他方では、他の概念を実践することが、あなたが第5水準のリーダーになるのに役立ちます。

誰をバスに乗せるか

良好から偉大への飛躍を達成するには、まず規律ある人々がいなければならず、規律ある人々は、第5水準のリーダーシップの特徴を持つチームリーダーと、「誰をバスに乗せるか」を通じて選ばれたチームメンバーで構成されています。

第5水準のリーダーは理解しなければなりません：1. 「何」ではなく「誰」から始めれば、変化する世界により簡単に適応できます。2. 適切な人は厳しく管理されたり、奮い立たせられたりする必要はありません。彼らは最高の結果を生み出し、偉大なものを創造する一部になりたいという内なる衝動によって自己動機付けされます。3. 不適切な人がいれば、正しい方向を発見したかどうかは関係ありません。それでも偉大な企業を持つことはできません。偉大な人材がいなければ、偉大なビジョンは無意味です。

サイモン・シネックは、Why>How>Whatのゴールデンサークル原則を提案しました。この章を読んだ後、「誰」という質問は「何」よりも高く、才能はゴールデンサークルの核心です。Appleはスティーブ・ジョブズと共に、ゴールデンサークルの法則を使用してさまざまなヒット家電製品を発明しただけです。エアバスはジョン・リーヒー（John Leahy）を見つけた後でのみ、ボーイングと市場を共有することができました。そして、この「誰」の最高基準は第5水準のリーダーであり、チームに参加するために第5水準のリーダーシップの資質を持つ人々を継続的に探さなければなりません。

そして、この「誰」の最高基準は第5水準のリーダーであり、チームに参加するために第5水準のリーダーシップの資質を持つ人々を継続的に探さなければなりません。「誰をバスに乗せるか」の原則の具体的な具現化は次のとおりです：最初に来るのはいくら払うかではなく、誰に払うかです。最高の支払い計画は次のとおりです：私たちは5人を雇いましたが、彼らは10人の仕事をし、私たちは彼らに8人の給料を支払いました。

企業の変革を達成する上で、人的資源は最も重要な資産ではなく、適切な才能こそがそうです。バスに乗るために一貫した価値観を持つ人々を常に採用し、彼らが誰であるか、どのような人々であるか、そして彼らがどのように決定を下すかを尋ねることによって彼らの価値観が一貫しているかどうかを理解する必要があります。

人事管理において、厳格な4つの才能の原則を遵守してください：

• 疑わしいときは、雇わないでください —— 探し続けてください。第5水準のリーダーは、優れた才能を見つけることに多くのエネルギーを注ぐべきであり、欠員を埋めるために最も適切な人を見つけるために様々な努力を払うべきであり、乱用よりも不足を好むべきです。誰かが適しているかどうかを測定するには、特定の知識、背景、スキルではなく、主に内面的な性格と生来の能力を見てください。
• 人を変える必要があるとわかったら、行動してください。飛躍を達成した企業の上級スタッフには、滞在するか去るかについて2つの極端があります。バスに長時間留まるか、急いで降りるかです。飛躍を達成した企業は、目標を達成するために頻繁な交換に頼るのではなく、高品質の交換に頼っています。飛躍を達成した企業は、「最初に網を投げてから訓練する」計画を採用せず、厳格に選択し、適切な人を見つけたら、あらゆる手段を使って彼らを引き留めようとします。適切でない場合は、率直にそれに直面し、お互いを遅らせることはありません。
• 最高の機会に最高の人材を配置してください。最大の問題にではありません。
• 会社の優れた才能は達成すべきです：最良の解決策を探す際に、彼らは際限なく議論し、自分の意見を主張し、暴力的な傾向さえあります。しかし、一度決定が下されると、彼らは断固として従わなければならず、個人的な利益や損失を決して気にしてはなりません。

厳しい現実を直視する（しかし、決して信念を失わない）

この章の最も重要なポイントは次のとおりです：良好から偉大への飛躍の過程で、重要な心理的秘密を守ってください：ストックデールの逆説。

ジム・ストックデールはベトナム戦争中の米海軍大将で、1965年から1973年まで捕虜となり、捕虜期間中に激しい闘争を繰り広げ、最終的に解放されました。米国に帰国後、彼はアメリカの英雄として確立され、残りの人生をフーヴァー研究所で哲学を研究して過ごし、妻と共著で『In Love and War』を執筆しました。『ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則』の著者であるジム・コリンズがストックデールに、誰が捕虜収容所から生きて出ることができたのかと尋ねたとき、ストックデールは言いました：楽観主義者は生き残れませんでした。なぜなら、彼らは非現実的な希望を抱き、その後失意のうちに死んだからです。彼が生きて出ることができた理由は次のとおりです：彼は間違いなく生きて出るという信念を持っていましたが、同時に、残酷な現実を明確に理解していました。ここから、ジム・コリンズはストックデールの逆説を導き出しました：

どんな困難があっても、最後には必ず勝つという確信を失ってはならない。そして同時に、それがどんなものであれ、自分がおかれている現実のなかで最も厳しい事実を直視しなければならない。

必然的な勝利への信念は、すべての起業家が持っており、どの起業家もぐずぐずしているわけではなく、誰もが素晴らしい姿勢で勝つことを望んでいます。チャーチルが言ったように「never, never, never, never give up」（決して、決して、決して、決して諦めるな）。リーダーシップはビジョンから始まるのではなく、人々に厳しい現実を直視させ、その意味に基づいて行動させることから始まります。しかし、誰もが厳しい現実を直視できるわけではありません。第一に、一部の人々は盲目的に楽観的であり、自分たちの企業が業界の主導的な力であると考え、後発者を無視し、最終的に市場シェアを奪われます。第二に、一部の起業家は真実を見つけることができないため、厳しい現実に直面することができません。さまざまな理由から、彼らの部下は実際の状況を報告することを望んでいません。謙虚になり、意見に耳を傾けることによってのみ、市場、製品、競争の実際の状況を得ることができます。第三に、厳しい事実を知った後、彼らは闘争する決意を失い、臆病者、降伏主義者、そして汪兆銘のような人々になります。

厳しい現実を直視するための最初のことは、問題の真実を見つけることです：ジムは4つの原則を与えました

1. 答えではなく、質問で導く。より多くの質問をすることで、問題の真実を見つけてください。次のような質問をもっとすることができます：「どう思いますか？」、「そちらの状況を教えてもらえますか？」、「この件について説明してもらえますか」、「現在解決しなければならない問題は何ですか？」。優れた企業リーダーであることは、答えから始めて従業員に従わせることを意味するのではなく、謙虚であることを意味します。あなたはまだ状況全体を理解していないという事実を認めなければならず、状況をよりよく把握するために、より多くの質問をする必要があります。
2. 強制ではなく、対話と論争を行う。飛躍を達成したすべての企業は、「騒々しい議論、白熱した議論、合理的な衝突」など、頻繁な対話を提唱しています。彼らの議論は見せかけではなく、人々に話をさせ、最終的に事前に設定された結論に達するものです。プロセス全体は科学的な論争に似ており、誰もが答えを見つけるために参加します。
3. 非難せずに解剖を行う。非難せずに解剖を行うと、真実が聞かれる雰囲気を作ることができます。適切な人々があなたと同じ船に乗っているなら、非難する必要はなく、ただ理解し、学ぶだけです。PS：人々を動機付けるために時間とエネルギーを費やすことは大きな無駄です。本当の問題は、従業員をどのように動機付けるかではありません。適切な従業員がいれば、彼らは自己動機付けされます。重要なのは、彼らのやる気を削がないことです。そして、最もやる気を削ぐことは、厳しい現実を無視することです。
4. 赤旗の仕組みを構築する。顧客、従業員、経営陣、パートナーの本当の考えや実際の問題を確実に聞くために、本当に聞くことができるようにするための一連の自己抑制メカニズムを確立する必要があります。本に記載されている「赤旗」と「ショートペイ」のメカニズムは非常に優れています。

すべての企業の飛躍は、いくつかの重要なノードでの主要な決定に基づいています。主要な問題については、真実を得るために真実を見つける4つの原則に従わなければなりません。

公開日: 2020年7月1日 · 更新日: 2026年1月14日

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