"피터 드러커의 자기경영노트" 독서 노트
“피터 드러커의 자기경영노트(The Effective Executive)“는 경영 전문가 피터 드러커가 지식 경영진에게 효과적인 방법을 알려주는 가이드 스타일의 교과서입니다. 이 책은 1950년대에 완성되었습니다. 지금 보면 지식 경영진, 육체 노동자, 컴퓨터 지원 사무 업무에 대한 책의 견해는 약간 구식이지만 책의 핵심 견해는 오늘날의 지식 경영진에게 여전히 영감을 줍니다.
경영진은 효과적이어야 하며 효과성은 배울 수 있다는 것이 이 책의 주장의 전제입니다. 조직 책임자에게 이 주장의 지도적 의미는 책임자 자신이 먼저 효과적이어야 하며 동시에 모든 조직 구성원이 효과적인 경영진이 되도록 안내해야 한다는 것입니다.
시간은 조직이 뛰어날 수 있는지 여부에 영향을 미치는 중요하고 유일한 요소입니다. 시간 분포를 계산하고 시간이 어디에 쓰이는지 파악하고 프로세스 리엔지니어링을 통해 조직적 분업은 시간을 효과적으로 활용할 수 있습니다. Time Blocks 및 Rescuetime과 같은 앱을 통해 개인 시간 분포를 쉽게 계산할 수 있으며 Teambition과 같은 조직 협업 소프트웨어를 통해 조직 시간 효율성을 통계적으로 분석할 수도 있습니다. 조직 프로세스 리엔지니어링 및 분업 승인은 조직의 실제 상황에 따른 실천을 통한 최적화가 필요합니다. 이 점은 “좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)“에 나오는 뛰어난 기업의 방법에서 배울 수 있습니다.
성과는 외부에 있으며 가치는 서비스를 받는 대상의 이익에 반영됩니다. 경영, 영업 및 마케팅에 국한되지 않고 R&D 및 생산을 포함하여 조직 내의 모든 사람은 성과 측정 기준이 외부에 있습니다. 즉, 기여만이 성과입니다. 이를 위해서는 모든 사람이 다음을 수행해야 합니다.
- 자기 개발에 집중하고 자주 자문해 보십시오. 조직에 무엇을 기여할 수 있으며 업무에 어떤 강점을 적용해야 합니까? 2. 의사 소통을 통해 기여에 대한 외부 평가를 받아 실제로 기여했는지 확인하십시오. 기여는 당신이 가지고 있다고 말하는 것이 아니라 외부 평가여야 합니다. 매일 닫힌 문 뒤에서 일하는 것은 매우 힘들 수 있지만 만드는 바퀴가 외부 세계에 아무런 의미가 없다면 그것은 무효한 행동입니다. 3. 팀워크는 성과를 창출하는 중요한 조치입니다. 조직 내 다른 부서 간의 수평적 협력은 조직이 진정한 활력을 불어넣을 수 있는 유일한 방법이며 모든 사람의 가치가 반영될 수 있습니다. 4. 샤오미의 레이쥔은 창업자가 사람을 찾는 데 시간의 80%를 써야 한다고 말했습니다. 진정한 관리자는 조직의 이익을 최우선으로, 개인의 이익을 차선으로 생각하고, 볼레(인재 스카우트) 정신으로 조직이 가장 필요로 하는 사람을 찾아 뛰어난 관리자로 훈련시켜야만 조직이 지속 가능하게 발전할 것입니다.
사람들의 강점을 활용하십시오. 모든 사람은 강점과 약점을 모두 가지고 있습니다. 사람들의 강점을 사용하고 약점을 사용하지 마십시오. 기업 관리자에게 가장 먼저 해야 할 일은 인재를 발굴하는 것입니다. 인재를 발굴하는 과정에서 인내와 겸손과 같이 나중에 기르기 어려운 자질에 특별한 주의를 기울여야 하며 프로그래밍 및 마케팅과 같이 훈련할 수 있는 기술은 중요하지 않습니다. 관리자는 직책을 설정한 다음 이 직책의 기본 요구 사항을 충족하는 사람을 찾는 것이 아니라 사람을 위해 직책을 설정해야 합니다.
소중한 것을 먼저 하는 것과 관련하여 피터 드러커의 가장 큰 공헌은 “소중한 것”의 경계를 명확히 한 데 있습니다. 과거보다는 미래에 초점을 맞추십시오. 어려움이 아니라 기회에 초점을 맞추십시오. 맹목적으로 따르기보다는 자신의 방향을 선택하십시오. 목표는 안전과 편의만을 위한 것이 아니라 높고 참신해야 합니다. 이것은 스티븐 코비 박사가 “성공하는 사람들의 7가지 습관”에서 소중한 것을 먼저 하는 것과 관련하여 언급한 것과 동일한 원칙입니다. 예방 조치에 집중, 관계 구축, 새로운 개발 기회 식별, 계획 및 레크리에이션 수립은 네 가지 “중요하지만 긴급하지 않은” 것입니다. 구체적으로 기업 운영에서는 기존 제품 라인을 수용하여 신제품을 개발하는 것이 아니라 신기술 개발이나 신사업 개발을 목표로 하는 것을 의미합니다. 예를 들어 모바일 인터넷 소셜 네트워킹에 직면하여 텐센트는 성숙한 모바일 QQ 제품에 희망을 걸지 않고 위챗을 다시 개발했습니다.
마지막으로 피터 드러커는 문제의 성격이 반복적인지 우발적인지 판단하고, 문제 해결의 경계를 찾고, 가정과 반대 의견 청취를 통해 해결책을 찾은 다음 타협 없이 실행하는 것이 효과적인 의사 결정 방법이라고 말했습니다.
게시일: 2019년 8월 25일 · 수정일: 2026년 1월 14일
